Scrum Burn Down Charts: задачи или истории?
Есть несколько способов сделать записи в Scrum.
Некоторые люди предлагают использовать сюжетные точки незавершенных историй, оставленные в качестве ваших выжигательных таблиц в Scrum.
Pro: Только законченные истории опускают график
Против: Диаграмма не двигается вниз в начале, а затем быстро падает
Другие предлагают использовать количество оставшихся задач
Pro: Диаграмма сместится вниз, вы можете увидеть, находится ли она выше финишной линии
Против: Вы можете перейти вниз, чтобы сказать, что осталось 10 заданий (трудных заданий) в конце, но еще не закончена ни одна история. Вы потерпели неудачу, потому что только законченные истории хороши для вашего владельца продукта.
Является ли решение иметь как точки не законченных историй, так и график незавершенных задач?
9 ответов
Мы используем оставшееся время для спринта - команды могут видеть прогресс каждый день. Если есть плоские части, то они действительно произошли.
В выпусках релиза мы используем сюжетные очки. Планирование релиза больше связано с полнотой возможностей, время отслеживается на уровне спринта. Владелец продукта заинтересован в законченных историях.
Количество заданий бесполезно. Это число можно менять каждый день, особенно если вы даете "свободу" разработчикам. Они могут разбить задачу на меньшую часть без изменения общего времени. Такая статистика бесполезна. На что это указывает? Влияет ли это на цель спринта?
На мой взгляд, отслеживание задач является довольно неоптимальным подходом к отслеживанию. По моему опыту, история редко является суммой ее задач - и часто, реализуя историю, я обнаруживаю, что разбивка задач была в любом случае неоптимальной.
И, хотя при оценке истории я нахожу ценность в задачах мозгового штурма, я предпочитаю, чтобы истории были достаточно маленькими, чтобы их вообще не было необходимости отслеживать. На самом деле, получение кредита за выполненные задачи очень вводит в заблуждение, поскольку завершение даже половины всех определенных задач по-прежнему не является гарантией того, что Sprint принесет какую-либо ценность. И это то, что заинтересованные стороны в конечном итоге заинтересованы: сколько из прогнозируемой стоимости будет фактически доставлено?
Таким образом, отслеживание историй и работа над последующими историями дают более точную обратную связь и снижают риск отсутствия ценности.
На самом деле, когда я работаю с небольшими историями, я не вижу особой ценности в спринтовых диаграммах - просто наблюдение за тем, как истории на карточках переходят от "делать" к "в процессе" к "сделано", должно дать вам все информация, которая вам нужна. А релиз сгорел, хотя, по моему опыту, это может быть весьма ценно.
Обычно мы должны отслеживать часы (оценка против фактической и окончательная), чтобы сопоставить истории для клиентов, которые их просили. Это позволяет нам сделать несколько вещей:
- Отслеживайте прогресс для потребностей этого клиента, чтобы его руководитель проекта имел некоторое представление о том, что происходит.
- Проверьте оценки относительно фактической работы, необходимой для улучшения нашей способности оценивать.
- Выписывать счет клиентам за фактически потраченное время, если оно является частью почасовой ставки.
- Дайте разработчикам обратную связь об их прогрессе, чтобы они могли должным образом управлять отвлечениями.
Мы также отслеживаем законченные истории для нашего собственного выживания, но, как уже было отмечено, это может привести к эффекту плато в начале спринта, который служит для того, чтобы сообщить нам очень мало полезной информации (кроме того, что мы не делаем достаточно параллельно).
Откат (или даже "выгорание") должен указывать только на оставшуюся работу.
Если вы наполовину написали историю, вы не можете ее отправить, и это не считается. Если вы заканчиваете весну наполовину законченной историей - задачи, которые были в ней выполнены, не учитываются, если вы измеряете скорость.
Просто нарисуйте истории, которые нужно завершить.
Это более жесткая мера, но нет смысла массировать цифры - предполагается, что разборки сообщают плохие новости, чтобы все было исправлено.
Мы делаем и то, и другое, как если бы мы не включали задачи, и наша линия выходила бы на поверхность так, чтобы казалось, что ничего не делается.
Если на завершение истории уходит 2 дня, то у вас есть ровная линия на 2 дня, и нет никакой возможности определить, сидит ли команда на своих пальцах, или эта работа увеличилась (таким образом, скачок в рабочих часах).
Конечно, рабочая линия может резко упасть, не внося свой вклад в завершение истории, что является препятствием, которое может возникнуть, если разработчики могут выбирать задачи по желанию.
Отслеживание количества оставшихся задач не очень полезно, поскольку задачи могут иметь разные размеры.
Вы не должны попадать в ситуацию, когда команда выполняет десять задач и не имеет элемента отставания (на самом деле, это возможно, если у вас десять разработчиков): каждый разработчик не должен выбирать задачи из другого элемента (истории) отставания, пока он не завершит очередь. относится к первым рассказам, которые он сделал - событие, если задание из другого рассказа сложнее, чем остальные задания из начавшегося сотри.
Я использовал "оставшиеся часы" для выгорания. Команда всегда обнаруживает, что отслеживание времени выполнения близко к системе отслеживания времени, добавляет накладные расходы на администрирование и действительно не является точным, если мы не превращаем людей в роботов.
Я использую набор задач (общее количество задач, новые задачи, выполненные задачи). Гораздо лучше. Это правда, что вы не видите размер выполненных или новых задач. Но команда встречается каждый день, и именно здесь вы ловите проблемы. Кроме того, я тренирую команду, чтобы не создавать больших задач (максимум 4-6 часов). Кроме того, я добавил другой график с новыми задачами и выполненными задачами по дням. Команда обнаружила, что сгорание задач имеет больше смысла, чем использование часов.
После того, как команда поймет значения разбивки историй в заданиях, я хочу попробовать выгрузку историями. Таким образом, имея маленькие истории с максимум 5 или 8 историческими очками. Из блога Джеффа Сазерленда, это большой шаг к тому, чтобы команда достигла высоких результатов.
Кроме того, я хотел бы упомянуть, что выветривание - это просто "краткое представление о прогрессе". Наиболее важными и даже более важными для команды и ПО являются: то, что ежедневно упоминается о задачах + проценты прохождения сюжета + список препятствий. Через некоторое время менеджмент и члены команды не заботятся об обвале (или сгорании).
Используйте оставшиеся часы для спринтов в спринте. - Во время планирования спринта оцените всю работу, чтобы завершить историю, в соответствии с вашим определением выполненного. - Каждый день разработчики и тестировщики переоценивают оставшиеся часы для всей своей работы (меняются вверх или вниз) - отслеживают выжигание спринта за оставшиеся часы - отличный показатель того, насколько хорошо или плохо идет спринт
Это не подходит для выпусков выпусков, так как вы не разбиваете все истории в отставании, только те, которые относятся к следующему спринту на семинаре по планированию спринта. Так что используйте вычеркивание Story point (относительный размер и значения сложности, полученные всей командой во время планирования покерных сессий). Это отличный индикатор прогресса в вашем выпуске.
Мы используем задачи, потому что это обеспечивает гораздо больше детализации. Графики только завершения историй (которые мы делаем 5-10 за двухнедельный спринт) будут показывать изменения только каждый день или два и, как вы упоминаете, не будут сильно двигаться в начале спринта.
Еще одна полезная вещь, которую нашла команда, - это использование составной линейной диаграммы с одной линией для каждого из "To Do", "In Progress", "Ready for QA" и "Validated". Таким образом, легко увидеть любой этап процесса создания резервной копии.