Оценка объема работы менеджера проекта - что такое хорошая методология?
В настоящее время моя компания использует Agile в качестве принципала разработки. Ко мне обратился мой начальник, чтобы определить методологию определения объема работы, которую менеджер проекта выполняет над конкретным проектом в полете. Честно говоря, я не могу придумать ничего дурацкого доказательства.
Я думаю, что лучший вопрос - как мы оцениваем, насколько занят повседневный руководитель проекта?
6 ответов
Помните, что ЛЮБЫЕ метрики, которые вы можете придумать, скорее всего, будут задействованы.
[Получаю ли я значок для ссылки по теме на Joel On Software?:) ]
Сказав это, вы можете попробовать объединение следующих подходов:
Отзывы разработчиков!!! (например, обратная связь с хорошим PM была бы такой: "У меня были проблемы X, Y и Z, и он заставил их исчезнуть"). Не очень хорошо, чтобы измерить, насколько "занят" PM, но действительно хорошо, чтобы измерить, насколько он эффективен.
Объем и номинальная четкость планов проекта (легко поддаются)
Скорость изменения планов проекта (легко играется)
Количество встреч / время встречи (легко поддается)
Показатели успешности проектов (по своевременности,% от предоставленных функций и удовлетворенности клиентов). Не просто игра, но собственная работа дьявола, чтобы нормализовать это между проектами.
Расписания будут измерять объем работы в одном смысле (вы можете видеть, как распадается их день и т. Д.), Но я не думаю, что вы хотите этого.
В конечном счете, я не верю, что в этом смысле для менеджеров проектов есть полезная метрика, но я не думаю, что это проблема.
Я думаю, что в конечном итоге вы должны измерять успех проекта, а не "занятость". В конце концов, почему вас волнует, насколько занят премьер-министр, если он выполняет успешные проекты?
Один премьер-министр может потратить полдня на составление журнала учета рисков и плана по снижению рисков, который содержит 20 рисков, другой может потратить 2 дня на сбор одного, который имеет только 5 рисков, но ни одно из этих чисел не является более полезным в качестве показателя, чем строки кода. Ключевым моментом является не то, сколько времени вы потратили на это, сколько рисков вы определили, насколько велики ваши планы по смягчению, но действительно ли вы успешно справились с риском по проекту.
Вам лучше взглянуть на то, что должен делать руководитель проекта, а именно на то, чтобы выполнять проекты в срок, в соответствии с бюджетом и удовлетворять потребности клиентов (что я бы использовал в качестве окончательного показателя качества, а не дефектов).
В конце концов, вы измеряете, насколько "занят" генеральный директор? Или он просто судит о прибыли, которую получает компания?
Сделать это:
Время. Единственный способ, которым это действительно может быть реализовано, - это массовое дополнение оценок и планов, и это можно минимизировать, просматривая планы и оценки и согласовывая их со всеми соответствующими сторонами (разработчики, руководитель проекта, клиент). Другая сторона этого заключается в том, что премьер-министр должен согласиться с планом, а не навязывать ему дату выполнения. Возможно, вы захотите измерить это либо для общей реализации, либо для каждого этапа.
Бюджет - Измеримый, но играбельный. Для большинства проектов в области развития главное - честные табели от разработчиков и лучший способ убедиться в том, что это должен сделать премьер-министром, а не их линейным руководителем. Таким образом, разработчики найдут кого-то, кто сможет отстоять свою точку зрения (например, технический директор), если на них будет оказываться давление, чтобы они заполняли табели рабочего времени, чтобы сократить бюджет. Опять же, премьер-министр должен согласовать бюджет, поэтому не стоит ожидать, что он выполнит то, что, по его словам, является необоснованным.
Удовлетворенность клиентов - трудно измерить, поэтому я бы посоветовал вам не усложнять ситуацию и перейти к прямому обзору проекта после работы с менеджером аккаунта и отметкам из 10 баллов за общение, доставку и все остальное, что важно. Это субъективно, но в конечном итоге так же, как и удовлетворенность клиентов.
Но многое зависит от культуры компании. Для одних организаций ключевым моментом будут оплачиваемые часы, для других - удовлетворение разработчиков.
Я пытаюсь понять, ПОЧЕМУ вас попросили оценить объем работы, которую менеджер проекта выполняет над проектом. В лучшем случае это просто запрос на практическое правило, в противном случае это означает, что ваш начальник просто не знает, что делать в проекте. Даже когда проекты выглядят очень похожими, в проекте всегда будет что-то уникальное:
- Команда не идентична (обучение нового парня веревкам требует времени)
- Спецификация может незначительно отличаться (и эта доля может удвоить рабочую нагрузку)
- Даже сезон может повлиять на результат
- и так далее и тому подобное
Каждое условие в проекте может изменить рабочую нагрузку менеджера проекта, поэтому это всегда будет субъективная оценка.
Извините, если я хочу быть пуристом, но тег и вопрос требуют Agile. Каким будет менеджер проекта в Agile? Возможно, вы пытаетесь оценить работу, выполняемую владельцем продукта или мастером схватки?
В любом случае обе роли выполняют несколько задач, которые трудно измерить, поэтому, вероятно, ваш начальник смотрит на неправильную картину.
Например, мастер схватки "The person responsible for supporting the development team, clearing organizational roadblocks, and keeping the agile process consistent", В основном это тренер и фасилитатор. Блокировка разрушительных запросов или отвлекающих факторов, создаваемых более высокими уровнями управления путем переговоров или убеждения следовать методам схватки, является одним из навыков, обычно используемых мастерами схватки. Некоторые из этих программных навыков трудно измерить как "работу", поскольку они не связаны с работой на компьютере или составлением отчета.
Я думаю, что показатель, от которого ваш босс извлечет наибольшую выгоду, больше связан с тем, насколько эффективна команда, и как описывается мастер схватки, чтобы облегчить работу его товарищей по команде. Тогда у DVK есть очень верная точка зрения, метрики, которые вы создаете, могут быть "игровыми", поэтому лучше всего полагать, что ваши менеджеры заняты, если ваши проекты развиваются, а ваши команды счастливы и работают как команда.
Я бы посоветовал вам использовать тот же Burn Down и Level of Effort, который вы используете для разработчиков. Задача премьер-министра в Agile-среде немного отличается (и от магазина к магазину - по-разному), но премьер-министр должен быть в состоянии предоставить список задач и т. Д. Я считаю позитивным и вижу в этом подход ваших боссов к определению сколько доступности имеет PM
Большинство руководителей проектов отождествляют ответственность со статусом, поэтому руководитель проекта, который обладает свободными возможностями, вполне может добровольно взять на себя новую ответственность, потому что это отвечает его / ее собственным интересам. Во всех, кроме самых функциональных организаций, зачастую лучше быть явно перегруженным для этого героического вида.
Скорее всего, в интересах организации немного снизить нагрузку на менеджеров проектов, так что в случае возникновения каких-либо неполадок будут доступны некоторые свободные ресурсы. Менеджер проекта может в любом случае решить применить свои свободные возможности каким-либо конструктивным образом. Чрезмерное политиканство или другие неконструктивные действия являются хорошим показателем того, кого можно использовать более конструктивно. Даже в гибких проектах рабочая нагрузка, как правило, неравномерна в течение проектного цикла - например, доставка часто является делом, требующим значительных управленческих усилий - человеку, который постоянно загружен, вероятно, приходится делать слишком много, и он может игнорировать или скрывать серьезную проблему.
Если следующий уровень управления проводит регулярные проверки проекта, обращает внимание на то, сколько проблем обостряется, соотносятся ли отчеты проекта с новостями из виноградной лозы, и проводит некоторую базовую оценку прогнозов рабочей нагрузки для каждого менеджера проекта, тогда организация должна быть в состоянии управлять достаточно эффективной системой.
Менеджеры, как правило, являются политическими и психологическими животными. Любая методология, которая не принимает это во внимание, игнорирует реальность, поэтому хорошая методология для этой проблемы, скорее всего, будет основываться больше на наблюдаемом поведении, чем на твердых цифрах.