Может ли выгорание происходить при непрерывном выполнении Scrum-спринтов?
У меня довольно маленький стартап, и мы начали использовать форму цикла разработки Scrum/Agile.
Во многом мне нравится Scrum. У нас относительно короткие спринты (2 недели), и мне нравится Burn Down Chart, чтобы отслеживать прогресс команды. Мне также нравится доска объявлений, поэтому я всегда знаю, что мне делать дальше. Чувствует себя хорошо, снимая карту с доски, заканчивая ее, а затем кладя в кучу выжигания.
Тем не менее, мы сейчас входим в наш цикл выпуска 18-го Спринта, и я начинаю чувствовать себя немного сожженным. Дело не в том, что мне не нравится работа или мои коллеги, просто эти спринты... ну, спринты. От начала до конца я буквально чувствую, что я гоняюсь на время, чтобы поддерживать скорость нашего развития. Когда мы закончили со спринтом, мы тратим один день на планирование набора функций и оценок следующего спринта, а затем снова уходим.
Для людей, которые работают в зрелом процессе разработки Agile/Scrum, это нормально? Или мы что-то упустили? Обычно в среде Скрама есть время, которое не назначается / не отслеживается, чтобы сделать какие-то незначительные вещи и очистить свою голову?
11 ответов
Это относительно нормально и иногда может быть жалобой членов нашей команды, если проекты продолжаются в течение длительного периода времени.
Ключ к тому, о чем мы здесь говорим, - это устойчивый темп. Если вы и ваша команда способны поддерживать свой темп в течение длительного периода времени, это превосходно - вы достигнете высокой производительности, к которой стремятся все команды Scrum.
В качестве альтернативы, если вы обнаружите, что вы переоцениваете объем работы, которую вы действительно можете выполнить за день, вам может потребоваться переоценить ее во время ретроспективы. Количество продуктивного времени в день, которое команда выбирает для распознавания при планировании своих возможностей для спринта, называется фактором фокуса.
Хенрик Книберг сказал следующее:
Коэффициент фокуса "по умолчанию", который я использую для новых команд, обычно составляет 70%, поскольку именно здесь большинство других наших команд оказались со временем.
http://www.crisp.se/henrik.kniberg/ScrumAndXpFromTheTrenches.pdf
Однако то, о чем вы говорите, это просто безостановочный импульс спринта за спринтом, а не обязательно ваша производительность за день. Вот несколько советов о том, с чем мы пытались справиться:
- Конец спринта в пятницу утром. Сделайте обзор спринта и ретроспективу утром и позвольте команде поработать над чем-то другим до конца дня, чтобы очистить голову. Встреча с планированием спринта в понедельник.
- Мы ввели понятие "лабораторных дней". Это целые дни, когда команда отвлекается от проекта, и они проводят день, работая над совершенствованием своих технических навыков, проводя исследования друг с другом и работая над конкретными техническими темами. Большую часть времени они не имеют абсолютно никакого отношения к конкретному проекту и позволяют членам команды думать о более легких темах.
Из Википедии о выгорании: "Выгорание - это, в основном, организационная проблема, вызванная долгими часами, небольшим временем простоя и постоянным взаимодействием с коллегами, клиентами и превосходным наблюдением"
У них также может быть изображение Scrum рядом с определением выгорания.
Если вы думаете, что можете отправить кого-то на другое занятие для краткого отвлечения, чтобы устранить выгорание, вы, очевидно, не продумали это. Когда-нибудь уйдете в отпуск после того, как сгорели, и вернитесь к работе, думая: вау! Теперь я освежился и готов еще на 6 месяцев этой пытки, пока я наконец не получу перерыв снова. Нет, что происходит, вы понимаете, вау! Моя работа отстой. Теперь я действительно вижу, как процесс микроуправления, разработки моего глупого менеджера - это просто еще один способ получить больше от меня за меньшие деньги, а жизнь слишком коротка для этого... Я должен найти что-то еще, чтобы сделать или сменить работу на что-то менее напряженное.,
ИМХО, короткие 2 недели Скрам должны быть запрещены, за исключением небольших доз, не более 4-8 подряд. Используйте его как инструмент для исключительных или критических вещей, а не постоянно. Используй здравый смысл.
Вы устали после 36 недель тяжелой работы; это не Scrum, это человеческая натура! Скрам не для того, чтобы заставить вас работать больше, он для того, чтобы помочь вам работать более последовательно и с большей предсказуемостью. Я часто вижу, как люди путают симптомы обычного управления проектами с тем, что они воспринимают как симптомы гибких методологий (то есть "клиент постоянно меняет требования - это, должно быть, вина Скрама!"). Это важное различие, потому что без определения причины вы не можете лечить симптомы. Лично я бы искал способы уменьшения выгорания, такие как методы управления стрессом. Там есть куча информации о том, как преуспеть в стрессовой обстановке.
Команда, над которой я сейчас работаю, очень хорошо решает эту проблему. После трех спринтов у нас есть неделя, в течение которой каждый разработчик может работать над тем, что он хочет. Эти побочные проекты должны быть связаны с ценностью бизнеса, но нет никакого давления, чтобы сделать это. Это мера, позволяющая нам, разработчикам, исследовать новые технологии, но она также предоставляет нам неделю более спокойной и веселой работы.
Это наверняка помогает мне не сгореть.
Неважно, какой процесс разработки вы используете, если команда сгорела, что-то не так. Это может быть так же просто, как то, что люди не берут отпуск, в котором они нуждаются, или в деталях того, как вы справляетесь со своими проблемами. Команды эффективны в долгосрочной перспективе, потому что каждый получает отдых по пути.
Спринт это не 100 ярдов; это одна (случайная) миля в марафоне, то есть темп, который вы можете поддерживать бесконечно.
Проводит ли ваша команда ретроспективы в конце каждого спринта? Это возможность Команды "проверить и адаптировать" свой процесс? Как ScrumMaster, я регулярно прошу Команду оценивать, как чувствует себя Команда как единое целое, и развлекаются ли они. Мы исследуем, почему или почему нет, и экспериментируем с корректировками и альтернативами.
По моему опыту, члены команды испытывают (вплоть до предела) "давление", которое ограничивает временные рамки Sprint. Ключ в том, чтобы приблизиться, но не превысить эту зону. При необходимости калибровка этой зоны является главной контрольной точкой в ретроспективе.
Что касается "... времени в среде Scrum, которое не назначено / не отслежено, чтобы выполнить некоторые незначительные действия и очистить свою голову", сохраняя приверженность команды на уровне x% от доступной емкости (предпочтительно, баллов, но можно использовать часы) если необходимо, в любом случае я нашел, что что-то в диапазоне 60-70% кажется нормой) является ключом к устойчивости внутри Sprint, и случайный "свободный день кода" хорошо работает для внешних Sprints.
Одним из решений является уменьшение количества часов в день, проведенных на спринте.
Я знаю некоторых людей, чьи рабочие дни состояли из двух с половиной часов спринта, а оставшаяся часть дня была сосредоточена на различных других видах деятельности: поддержка, уменьшение технического долга, исследования и т. Д. Скорость их разработки была установлена соответствующим образом.
Это может показаться немного экстремальным, но если я не ошибаюсь, это была прибыльная компания до недавнего масштабного экономического шока.
Вы в своем 18-м спринте!?
Учитывая 2 недели на спринт, это означает, что 36 недель нужно работать без перерыва в одном проекте. Вы также комментируете, что работа около 6 часов каждый день. Это звучит как много!
Я не так много знаю о гибких методологиях (хотя мы на самом деле используем Scrum в нашем текущем проекте), но есть принцип, касающийся вашего рабочего времени (я имею в виду, количество времени, которое вы тратите на выполнение задачи) должно составлять 60%~70%. Теперь, повторяя цифры, если ваш рабочий день длится 8 часов, а вы работаете 6 часов, вы действительно тратите около 75% своего рабочего времени. Это может быть небольшое отклонение, которое, наконец, заставит вас испытать это чувство.
OTOH, я считаю, что если ваш проект займет много времени, спринты должны быть больше, не 2 недели, а не месяц. Рассмотрим кривую нисходящего потока на графике выгорания: начните свой спринт с регулярного сжигания заданий и уменьшите свою активность в последние 2 или 3 дня до окончания спринта.
Agile - это не камень с гравировкой:"работай быстрее / сильнее / лучше / тяжелее", это больше похоже на голубое небо с белыми облаками, на которых написано:"работай красиво, красивее и продуктивнее". (немного лол в конце любезность Daft Punk + Radiohead).
Я полностью понимаю, что вы говорите. Для тех из вас, кто говорит: "Ваш темп слишком быстрый", я не уверен, что согласен с тем, что темп всегда является проблемой, когда люди сгорают от этого процесса. Несмотря на то, что отслеживать все ваши успехи - это хорошо, это также может быть фактором стресса (а также не отслеживать), а не только потому, что ваш босс / премьер-министр будет на вас, если они увидят, что что-то не так. по плану, но для себя. Просто наличие этой зарегистрированной информации заставит большинство людей работать немного сложнее, чем обычно, ВСЕ ВРЕМЯ, и я не уверен, что если уделить больше времени вашим оценкам времени, это все исправит. Я не думаю, что мотиватор (как ваш график выгорания) всегда позитивен.
Некоторые люди не будут так чувствовать, другие будут. Не существует ОДНОГО способа работы, который подходит всем. Никогда не будет, на мой взгляд.
Кроме того, если вы говорите, что эти гибкие методы и спринты не становятся более эффективными / продуктивными, зачем вы вообще их используете? Как вы думаете, почему компании хотят использовать эти методы вообще? Это не потому что они веселые....
На мой взгляд, эффективность / производительность всегда достигаются по той или иной цене. Он не появляется из ниоткуда, просто используя магические методы (если вы понимаете мою точку зрения).
Единственный способ для вас стать более эффективным (работать и напрягаться) и выполнять меньше работы - это заставить кого-то сделать работу или автоматизировать ее.
На мой взгляд, нужно всегда проверять процессы и посмотреть, что можно автоматизировать, а вместо этого тратить время на автоматизацию своих процессов. Автоматизация достигается ценой выполнения дополнительной работы вместо выполнения "реальной работы", но независимо от того, насколько малой автоматизированной задачей вы всегда будете пользоваться в долгосрочной перспективе. ВСЕГДА! Если не один день, то два. Не один месяц, а два. Не один год, а два года. Вы поняли идею.
Однако мне нравится идея иметь свободное время для работы над личными проектами. Большинство компаний никогда этого не допустят. Но, возможно, вы сможете убедить своего работодателя выделить это время для автоматизации ваших процессов, и эта работа может оказаться "вне контроля спринта", чтобы дать время, о котором вы говорите, "отдохнуть" и получить энергию для нового спринта.
Это были только мои 2 цента. Я немного пугаюсь, когда люди говорят, что этих методов здесь нет, чтобы сделать нас более эффективными и работать усерднее. Конечно они есть! Когда у вас нет следов того, что вы делаете, вы будете отдыхать, когда ваше тело скажет вам. Когда "все", что вы делаете, прослеживается, вы подталкиваете себя. Или я исправляю себя, большинство людей работают таким образом, некоторые все равно будут отдыхать.
Я думаю, что вы что-то упустили, но вы не единственный. Как говорит Джим Хайсмит: "Скорость все чаще используется в качестве показателя производительности (а не показателя калибровки емкости, как предполагалось), который слишком много внимания уделяет объему поставленных сюжетных моментов".
Я думаю, это то, что происходит с вашей командой. Я рекомендую прочитать основную статью ИМХО этого Кузнеца: " Скорость - это убийственная ловкость"!
Устойчивый темп является ключевым принципом гибкости. Выполняя практики управления (SCRUM) вместе с практиками разработки (XP), команда может поставлять спринт за спринтом бесконечно. Однако, потому что можно не значит, нужно.
Звучит так, будто вам нужно измениться против бесконечной череды спринтов, которые вы видите перед собой. Ряд вариантов могут быть предложены. Каждое количество спринтов X, член команды (или пара) может вращаться вне команды. Во время ротации вы можете поддержать команду бега, взять урок, сосредоточиться на наборе шипов, взять отпуск и т. Д.
Если в команде 5 пар, а вы вращаете человека вне линии, то он может отключаться от вращения каждый 10-й спринт (если один человек) или каждую 5-ю итерацию (если пара). Вопросы бюджета и возврата инвестиций для вашей деятельности должны решаться вашим руководством и / или деловым партнером. Но ясно, что некоторое время, чтобы "заточить пилу" принесло бы пользу команде и, таким образом, проекту. Сохранение команды свежим и целенаправленным - это очень хорошо. Но мы должны помнить, что нам платят, и мы должны приносить прибыль за доллары, которые мы зарабатываем.